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匯盈配資全世界航司都在學(xué)廉航？航空市場這是怎么了？

這些年，伴隨著航空產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，越來越多的人已經(jīng)開始習(xí)慣出門坐飛機了，然而就在最近有媒體曝出最近全世界的航司都快成廉航了，這到底是怎么回事？航空市場又發(fā)生了什么？

一、全世界的航司都快成廉航了？

據(jù)新周刊的報道，“20寸行李箱被攔在登機口，現(xiàn)場支付200元逾重費”。廉價航空又上了熱搜，這次還是因為行李箱。

在看重體驗感和服務(wù)態(tài)度的年代里，廉航創(chuàng)造的糟糕乘機體驗，足夠打工人怒寫八百次差評。只不過，當(dāng)性價比超絕的機票價格砸下來，再多的吐槽，很多時候也阻擋不了用鐵腚牢牢焊死的真香。

然而，不是所有廉航，都能一直靠真香活下去。當(dāng)?shù)貢r間5月2日凌晨3點，美國知名廉價航空公司斯皮里特航空（Spirit Airlines）突然宣布取消所有航班，并立即開始有序停止運營。這家每天執(zhí)行約300個航班的老牌廉航，這樣解釋停運緣由：“盡管公司努力應(yīng)對，（但）近期油價大幅上漲及其他業(yè)務(wù)壓力，仍嚴(yán)重影響公司的財務(wù)前景。”

春秋航空4月29日發(fā)布的2026年一季度財報顯示，當(dāng)季營收超60億元，同比增14.16%，凈利潤同比增幅超45%。其盈利能力強勁并非偶然，半個月前發(fā)布的2025年年報顯示，全年歸母凈利潤23.17億元，穩(wěn)坐國內(nèi)航司“盈利王”寶座。

“人人瞧不起廉航，人人想成為廉航”沒錯，傳統(tǒng)航司嘴上可能瞧不上廉航，但偷師起來一點不含糊，吃相甚至更難看。爭議最大的便是座位。雖然沒有“法外狂徒”敢踐行春秋航空“賣飛機站票”的狂言，但幾乎都學(xué)到了如何利用座位來收費。

二、航空市場這到底是怎么了？

曾經(jīng)代表著舒適、體面與高端服務(wù)的全服務(wù)航空公司，正在悄悄地向廉價航空“看齊”，這種變化的背后到底意味著什么？

首先，傳統(tǒng)航司集體"廉航化"是不得已為之的結(jié)果。這些年，伴隨著中國航空產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，航空已經(jīng)成為了大眾最習(xí)以為常的出行方式，在這樣的情況下，產(chǎn)業(yè)早就渡過了高速增長期進入成熟階段，根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期理論，任何成熟行業(yè)的模式迭代，都始于成本端與市場端的雙向擠壓，航空行業(yè)的轉(zhuǎn)型變局同樣遵循這一產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

一方面，全球民航行業(yè)的剛性成本天花板持續(xù)抬升，徹底壓縮了傳統(tǒng)全服務(wù)模式的盈利空間。航空運營屬于重資產(chǎn)、高固定成本產(chǎn)業(yè)，油價、人力成本、機場起降費、航線使用費等核心支出均具備剛性上漲特征，幾乎不存在大幅下調(diào)的空間。傳統(tǒng)航司長期秉持的全服務(wù)、重配套、廣布局模式，在成本持續(xù)攀升的背景下，原本微薄的利潤空間被不斷稀釋，高投入、高成本卻無法匹配高收益的模式弊端全面暴露。過往依靠規(guī)模化擴張、全鏈條服務(wù)溢價的盈利路徑已然失效，固守傳統(tǒng)模式只會陷入增收不增利的行業(yè)困境。

另一方面，全球航空市場早已從增量擴張轉(zhuǎn)入存量博弈階段，行業(yè)競爭呈現(xiàn)高度同質(zhì)化、白熱化特征。隨著全球民航基礎(chǔ)設(shè)施持續(xù)完善、航司運力不斷投放，各大航司的航線布局、飛行時刻、基礎(chǔ)運力高度重合，傳統(tǒng)航司賴以競爭的航班時刻、航線網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)服務(wù)優(yōu)勢持續(xù)弱化。在無差異化的市場競爭中，價格成為消費者決策的核心因素，全服務(wù)航司的高端服務(wù)溢價不再被市場認(rèn)可。當(dāng)同質(zhì)化競爭陷入僵局，行業(yè)必然會尋求模式突破，而低成本、高靈活、高變現(xiàn)的廉航模式，就成為所有傳統(tǒng)航司突破盈利瓶頸、重塑競爭優(yōu)勢的最優(yōu)解。可以說，成本端的剛性壓力與市場端的殘酷競爭，讓傳統(tǒng)航空業(yè)必須要學(xué)會轉(zhuǎn)型，變革已經(jīng)是在所難免。

其次，對于傳統(tǒng)航司來說廉航模式是真香。對于深陷成本泥潭的傳統(tǒng)航司而言，廉航模式的商業(yè)邏輯確實具有極強的吸引力：

一是極致的成本控制，這相當(dāng)于把“省錢”刻進了企業(yè)的DNA里。最值得關(guān)注的是全經(jīng)濟艙高密度布局。傳統(tǒng)航司的飛機上有頭等艙、商務(wù)艙、經(jīng)濟艙，但廉航不搞這些，全部都是經(jīng)濟艙，而且座位間距更小，一架飛機能多塞幾十個座位，單座成本直接被攤薄。同時，單一機型戰(zhàn)略。廉航通常只用一種飛機，比如說國人最熟悉的春秋航空，其只有空客A320這一款機型，這樣在飛行員培訓(xùn)、零部件采購、維修保養(yǎng)上都能實現(xiàn)極致的標(biāo)準(zhǔn)化，大幅降低運營復(fù)雜度，天天只維修保養(yǎng)這一款飛機，幾乎所有技工都是熟能生巧的熟手，自然成本大幅降低。此外，提高飛機日利用率。傳統(tǒng)航司的飛機可能一天只飛兩三個航班，但廉航的飛機恨不得從早飛到晚，地面周轉(zhuǎn)時間壓到最低，一架飛機一天能飛五六個航段。這三板斧下來，廉航的單位成本可以比傳統(tǒng)航司低兩到三成，這就是它們敢打價格戰(zhàn)的底氣。

二是強大的“副業(yè)”變現(xiàn)能力。很多人有個誤區(qū)，覺得廉航就是靠票價便宜吸引人，利潤肯定很薄。但事實恰恰相反，廉航的票價確實低，但它們在輔營收入上的能力，簡直可以用"恐怖"來形容。具體來說，廉航有三大"印鈔機"。首當(dāng)其沖的是行李額。你不買行李額，就只能帶一個小包上飛機，想托運？加錢。這個需求看似不起眼，但對于大量旅客來說是剛需，尤其是家庭出行和商務(wù)出行的人群，幾乎不可能不托運行李，所以這個錢基本上是穩(wěn)賺的。此外，選座和餐食。經(jīng)濟艙里想坐靠窗的位置？加錢。想在飛機上吃口熱飯？加錢。這些東西在傳統(tǒng)航司里是標(biāo)配，但在廉航里全變成了高毛利產(chǎn)品，利潤率高得嚇人。還有機上商城。廉航把飛機變成了一個移動的購物平臺，從化妝品到數(shù)碼產(chǎn)品，從零食到紀(jì)念品，旅客在密閉空間里的消費意愿其實比你想象的高得多。這三塊加在一起，讓廉航的每一個旅客都不只是"乘客"，更是"消費者"，客單價被大幅拉高。

三是高度靈活的運營策略。傳統(tǒng)航司為什么轉(zhuǎn)型慢？因為包袱太重了。幾十年積累下來的航線網(wǎng)絡(luò)、大量的長期員工、復(fù)雜的聯(lián)盟關(guān)系、各種政府間的航權(quán)協(xié)議，這些東西都是歷史遺產(chǎn)，也是轉(zhuǎn)型的枷鎖。但廉航不一樣，它們從一開始就是輕裝上陣，沒有這些歷史包袱，決策速度極快。哪條航線賺錢就飛哪條，哪個市場有需求就迅速切入，哪個季節(jié)客流下降就立刻調(diào)整運力，像候鳥一樣靈活地追逐利潤。這種"哪里賺錢飛哪里"的能力，在當(dāng)前這個市場波動劇烈的環(huán)境下，簡直就是核心競爭力。你看疫情之后，很多傳統(tǒng)航司還在糾結(jié)要不要恢復(fù)某些航線，廉航已經(jīng)把運力全部轉(zhuǎn)移到需求最旺盛的市場上了。這種反應(yīng)速度的差距，不是靠砸錢就能彌補的，它本質(zhì)上是組織基因的不同。

第三，廉航模式雖然香，但它并不是萬能藥。雖然廉航模式在財務(wù)報表上極具誘惑力，但我們必須清醒地認(rèn)識到，商業(yè)模式的移植從來都不是簡單的“拿來主義”。廉航模式的核心受眾是價格敏感型的休閑旅客，他們愿意為了低價而犧牲部分服務(wù)體驗。

然而，對于全服務(wù)航司而言，其品牌護城河恰恰建立在那些愿意支付溢價的高凈值人群和商旅客群之上。這部分客群對時間效率、服務(wù)舒適度以及品牌調(diào)性有著極高的要求。如果傳統(tǒng)航司徹底轉(zhuǎn)向廉航模式，無疑會稀釋甚至摧毀其長期建立的品牌形象，導(dǎo)致核心客群的流失。一旦失去了高收益的商務(wù)客源，航司可能會陷入“撿了芝麻丟了西瓜”的尷尬境地。